前言：作为市场经济的伴生现象，企业并购有着悠久的历史。企业并购可以促进存量资产的优化组合，促进产业结构调整和优化升级，扩大企业经营规模，增强实力。与国外100多年的并购史相比，我国企业并购还只有20 多年的历史，各方面的经验和动机都比较缺乏和不成熟，而我国又迫切需要通过并购扩大企业规模，增强企业竞争实力，可国内并购成功的案例不多。且重大并购的失败对企业未来发展打击甚大，本文就企业并购的动因进行分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。
　　企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。但就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动因。不同企业根据自己的发展战略，确定并购的目的，实现并购的价值。并购的具体动因有如下几个方面：

　　一、通过企业并购实现合理避税

　　由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款。拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流人的增加，可以增加企业的价值。企业用多余资金收购目标企业，对企业和股东都将产生一定的纳税收益，较之企业将现金用于发放红利、投资有价证券、回购股票等能更好的降低成本，增加企业的盈利。另外，在换股收购中，收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移，使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的。并购方还可以通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税。同时，企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。

　　二、通过企业并购降低企业的交易成本

　　企业与市场是两种可以互相替代的资源配置手段，运用企业组织交易较之通过市场进行交易，其交易成本或费用要低，这些费用包括交易进行前选择合作对象，交易过程中发生的选择交易方式和监督交易进行的费用。企业通过并购可以节约交易费用表现如下：
　　第一，企业通过研究和开发的投入获得知识，在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到了节约交易费用的目的；
　　第二，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制。企业通过并购，将合作者变为内部机构，可以消除上述问题；
　　第三，企业通过并购，形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令协调内部组织活动所需的管理成本，较市场运作的交易成本要低。

　　三、通过企业并购增加企业的营业收入

　　并购必须讲求一定的经济效益，一项成功的企业并购活动，可产生扩大生产规模，增强对市场进入新行业或新市场等多种协同效应。在市场经济条件下的企业，作为一种特殊的商品，可在特定的市场(如产权交易市场、证券市场)上作为买卖的对象。获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现。世界大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的。也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购的重要原因是因为整合后的企业可能会有更多的总营业收入，营业收入的增加主要来源于市场营销、战略优势和对市场控制力的增强等。首先，在市场营销上。并购后会改善以前效果欠佳的广告薄弱的分销网络和不平衡的产品系列等情况；其次，某些并购能获得技术和行业的战略优势。也能增加未来经营柔性；最后，企业并购能增大其市场力量，使之对市场的控制能力增强，通过减少竞争而增加实质上的垄断性质收入。

　　四、通过企业并购实现企业的多角经营

　　一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。由于同业间竞争越发激烈，产品的存在周期越发缩短，替代产品的不断出现，企业必须关注新行业或相关行业的发展，机会成熟时，果断进行多角化经营。通过并购实行多角经营，一是可以分散投资风险；二是可以适应多样化消费需求，提高市场占有率；三是可以增强企业对景气变动所引起的风险的应变能力。

　　五、通过企业并购实现快速筹资

　　并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足。筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。由于资产的重置成本通常高于其市价，在并购中企业热衷于并购其他企业而不是重置资产。有效市场条件下，反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值。被兼并方企业资产的卖出价值往往出价较低，兼并后企业管理效率提高，职能部门改组降低有关费用，这些都是并购筹资的有利条件。当前许多国有企业实施的技术改造急需大量发展资金投入，因此采取产权流动形式使企业资产在不同方式下重新组合，能盘活存量以减少投入，迅速形成新的生产力。举例来说，在香港注册上市的上海实业控股有限公司斥资6000万元收购了上海霞飞日化公司，为我国企业探索出一条间接利用外资发展国产品牌的新路。霞飞虽然拥有驰名商标的优势，但是由于缺乏资金，仍然发展缓慢。并购完成后，注册香港的公司就可作为向海外融资的途径。
六、通过企业并购提高企业的经营效率

　　一个企业要生存、发展，靠的是经营效率，而要达到此目的有两条途径：
　　第一，管理效率。有的经济学家认为，企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。如果优势企业A具有良好的管理效率，而劣势企业B无效管理且存在提高效率的潜力，这种双方管理效率差异的存在，就会驱使A企业并购B企业，A通过对B的改造和加强管理，使B的效益增加，而且也获得了企业间效率的差异，极大地提高了创造价值的机会，这就是所谓的协同效应，获得了1+1＞2的效果。协同效应表现为经营协同效应和财务协同效应。如邯钢用上市募集的资金收购冶金部舞阳钢铁公司，使舞钢5个月后实现扭亏为盈，管理水平及其生产设备利用效率有效提高。邯钢也因此扩大规模，增加产品品种，增强了抗风险能力，获得了经营协同效应。亚泰集团以承债方式收购长春双阳水泥集团，因而享受“挂账免息”政策，即一次性免去双阳历年所欠银行利息2.47亿元，而贷款本金4.44亿元则可分6年偿还，在偿还期内免息，并且获得了10:8的高比例配股资格。该年亚泰集团净利润增长124.76％，每股收益达到0.66元。这一并购给亚泰带来了巨大的财务协同效应。

第二，规模经济。企业间的并购重组是实现规模经济的重要途径。并购给企业带来的规模效应主要体现在以下两个方面：一方面，企业的生产规模效应。并购活动发生后，首先，并购双方可根据自身状况及企业的战略发展，对并购双方资产进行调整，达到最佳经营规模，降低生产成本；其次，并购可以在保持整体产品结构前提下，有效解决生产专业化问题，使各生产过程之间有机配合，从而产生规模经济效应。另一方面，企业的经营规模效应。企业通过并购，可针对不同市场进行专门的生产和服务，满足不同消费的需求；可集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速地推出新产品。

　　七、通过企业并购实现企业资源的优化配置

　　生产技术、企业组织变化以及社会资源在企业、部门和地区间的经常性流动，客观要求社会资源的再配置。企业并购实际上就是资产在不同企业、部门和地区间重组的一个过程，成为社会资源再配置的一种不可或缺的方式。第一，并购是企业获取某些特殊资产的快捷方式(特殊资产通常是对企业发展至关重要的资产)。但是，并购方不能直接生产或买这种资产或者是取得这项资产需要很高的成本，而当目标公司拥有该项资产时，并购公司可以通过并购目标公司直接拥有此类资产，且在经过双方整合后达到双赢的局面。第二，充分利用价值低估效应获得价值高的资产价值低估理论认为，当目标公司的市场价值由于某种原因，未能反映其真实价值时，并购活动将发生。一方面，尽管目标公司可能拥有优良资产，但却无法被发掘，这时候并购方就可低价收购目标企业，然后将自身较高的管理效率投入到管理效率极低的被并购企业，以此“激活”被并购方原有资产，从而实现管理资源与生产资源的有效组合。另一方面，并购方有时比被并购方更了解它所拥有的某些资产实际价值。如目标公司可能拥有有价值的土地或其他不动产，在其会计账簿上可能是已经折旧的历史成本反映，低估了资产现实重置价，使得并购方能廉价地购买这家公司。如并购公司想增加生产特别产品的能力，就可通过购买生产此类产品的目标公司来达到目的，这样会节约很多成本。这是推动有实力、有前途而难以扩展的企业进行并购的极其关键因素。

八、通过并购获取股票上市的预期效应

　　所谓预期效应是指由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价的效应，是股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。股价在短时期内一般不会有很大变动，只有在企业的市盈率或盈利增长率有很大提高时，价格收益比才会有所提高。但是一旦出现企业并购，市场对公司评价提高就会引发双方股价上涨。企业可以通过并购具有较低价格收益但是有较高每股收益的企业，提高企业每股收益，让股价保持上升的势头。在美国的并购热潮中，预期效应的作用使企业并购往往伴随着投机和剧烈的股价波动。

　　九、通过企业并购争夺“壳”资源

　　上市公司的“壳”是一种稀缺的资源，公司上市意味着公司获得了一个较为稳定的融资渠道。而成为“壳”目标的公司一般是拥有和保持上市资格，业绩一般或无业绩，总股本或流通股本规模小，股价较低的上市公司。我国有关证券法规定，上市公司连续三年亏损的将被特别处理，有被摘牌的危险；前三年平均净资产收益率低于10％的上市公司不准配股。上市公司的大股东为了不使“壳”资源浪费，多通过行政手段采取资产置换的方式，通过不平等的特定的关联交易，影响上市公司的财务数据，以提高企业的业绩，从而避免上市公司摘牌或使上市公司业绩不低于10％收益率的配股下限要求。这种并购重组多带有做业绩的色彩，仅起到治标的作用。然而，由于公司上市又还有一定的程序和条件，使一些优秀的公司不能上市，限制了企业的发展。而非上市公司收购上市公司股权，获得“壳”资源，无疑是非上市公司取得上市资格，实现低成本的“买壳上市”的一条捷径，为企业价值的猛增和融资、再融资以求进一步发展提供了很好的机会。近些年来，通过收购股份而在沪深交易所买壳上市的非上市公司增多，出现了许多买壳上市的经典，如中国远洋运输公司协议并购众成实业法人股，天津大港油田通过二级市场收购爱使股份股票，成为爱使股份的第一大股东等。

十、通过并购打破壁垒，为进入新市场提供条件　　企业在进入一个新的领域或地域往往面临着许多方面的障碍，不仅有培养人才、开拓市场、技术开发的成本，更重要的是有进入产业的市场壁垒。如进入产业中的大型企业垄断对中小企业的壁垒、技术壁垒、最低经济规模的投资额壁垒、行业管制，以及地区封锁、部门垄断和进入国外市场的关税及非关税壁垒。如果通过并购的方式进入新领域，不仅可以规避壁垒，而且可以低成本迅速进入目标市场，既降低了投资风险，同时也赢得了时间和机遇。因此，并购重组成为企业在寻求新领域或新地域扩展时，最常用的手段和最易接受的投资方式。例如20世纪90年代末，美国柯达公司通过收购我国厦门福达感光材料有限公司、汕头感光材料有限公司，组建柯达(中国)股份有限公司，通过收购无锡阿尔梅感光化学公司组建柯达(无锡)股份有限公司，使柯达公司成功地进入了我国的感光材料生产领域。

我国企业目前并购特点及风险分析

企业的合并与合营，往往是现代大公司形成和发展的有效手段。在经济全球一体化和科学技术进步的今天，并购是现代经济和金融环境中不可忽视的力量，这已是不争的事实。
　　随着《收购管理办法》的修订，股权分置改革的接近完成，中国资本市场将迎来全流通的时代，今后资本市场并购的势头更是有增不减。正因为并购重组处于如此重要的地位，所以我们更应该正确认识我国现阶段并购的现状，以及并购重组的存在的风险问题，这有利于企业科学决策。
　　
　　一、我国现阶段并购市场的现状：
　　（一）内资并购：由“借壳上市”转为产业并购
　　综观前几年的并购交易，由于我国证券市场的进入门槛比较高，所以企业并购主要是为了获得上市公司的“壳”资源。在全流通时代，随着退市机制和发行制度的完善，企业并购的目标也逐渐由获得二级市场融资资格逐渐向获得被并购企业的主营业务，提高自身核心竞争力的转变。在2007年最有影响的并购事件中，几乎都是产业并购。
　　（二）海外并购：风险与机遇并存
　　在目前全球并购的浪潮中，大公司与大公司之间“强强联合”，实现优势互补，形成了一批“巨无霸”企业。在这样的背景下，已有越来越多的企业走出国门，以并购方式参与全球资源的优化配置。有效弥补国企改革中资金不足的问题，有助于引进先进的管理经验，产生协同效用，抢占国际市场。而且，我国现在拥有强大的外汇储备，同时人民币的升值，降低了海外并购的成本，从长远看，有利于我国企业有实力去进行海外并购。海外并购虽然能够带来诸多好处，然而，并购是始终是一项有风险的活动，实际上大多数的并购都是以失败收场。并购的成功并不等于成功的并购。最难的部分在于并购之后的整合问题，这就对企业提出了更高的要求。
　　
　　二、我国企业并购所面临的风险
　　（一）财务风险
　　在企业的整个并购活动中，财务风险是决定并购成功与否的重要因素。一般来说，企业的财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起企业财务状况恶化。并购财务风险主要是：
　　1．被兼并企业的价值评估风险
　　由于信息的不对称使得收购企业无法准确的判断企业的价值及其盈利能力，可能使得定价高于被兼并企业的收购价格，由此造成过高的资产负责率，使得企业面临财务风险。
　　2．偿债风险
　　企业要进行收购往往要筹集大量的资金，来保证收购活动的顺利进行。收购必须实现很高的投资回报率才能使收购者获益。企业的融资渠道通常是银行借款，发行债券、股票、认股权证。收购活动使得企业的债务负担加重，导致企业出现支付困难的情况。
　　海外并购后的财务风险与内资并购遇到的财务风险基本相同，不同之点在于海外并购还具有汇率风险。跨国并购无论是采用那一种并购方式，由于涉及到两种和两种以上的货币的利率和汇率的问题，所以跨国并购最常见的就是利率风险和汇率风险。由于现在我国在人民币升值及美国次级债务危机的影响下，企业走出国门去买相对便宜的国外企业，但是我们也需要提高警惕。上个世纪随着日元的升值，日本开始了在美国展开了大规模的收购活动，但是当泡沫破灭后，日本人才发现，自己买的是泡沫财富。我国当前的形势与当年的日本有诸多相似之处，我们应该在进行走出去战略的同时也要警惕所面临的风险。 （二）多元化并购风险
　　面对激烈的市场竞争，企业为了提高效益，增加股东财富，提高公司的核心竞争力，展开了多元化经营，但同时也带来了多元化经营的风险。
　　企业为了扩大其经营规模，往往通过兼并其他公司来达成这一目的。这就离开了原来熟悉的主营业务贸然的进入了一个全新的行业，由于对行业的不熟悉，可能会出现经营亏损。
　　20世纪80年代以来，西方学术界对于多元化经营持有否定态度。国内学者对我国证券市场上的251起多元化并购事件进行了实证研究，认为多元化并购影响企业的长期绩效，会对股东财富造成损失。
　　St春兰曾是国内空调行业的老大，目前缺面临着退市的风险，若是在08年不能实现盈利则遭强令退市。业内认为多元化经营是导致春兰面临退市的主要原因，春兰股份母公司春兰集团涉足企业制造和混合动力电池制造等。而春兰股份也在多元化的道路上越走越远。最后多元化的决策导致了春兰在国内形势发生变化的情况下没有在主营业务上做强，而是在非主营业务上加大投入，导致主营业务出现了亏损。
　　（三）并购后的整合风险
　　企业并购后面临着文化冲突，海外并购更是如此。由于中西方在文化、市场机制、法律体系、经营管理方面存在着很多差异，这就给并购后的整合带来诸多困难。企业实施跨国并购最大的困难在于没有较强的管理水平和优秀的管理团队，缺乏能够掌握全局的管理人才，这就给企业带来了巨大的风险问题。
　　对于并购中存在问题的一些建议：
　　1．选择合适的目标企业制定合适的融资方案
　　为了选择合适的目标企业，准确的评估目标企业的价值，并购前对目标企业进行详细的审查，并购企业准备阶段越长，所获得的资料就越充分，目标企业价值估计就越准确，并购方可以聘请投资银行对企业并购进行全面的策划，对其经营能力、财务状况、内部治理结果进行判断，从而对目标企业未来的获利能力做出比较合理的预期。中介结构能比较准确的掌握目标企业的各种信息，改变信息不对称的情况，减少估值风险。同时企业也应该拓展多种融资渠道，推动并购重组的顺利进行。在支付的方式上，可以采用多种方式来降低财务风险，尽量减少现金支出。采用“股票+现金”方式，就是与国际接轨的一种方式。联想并购IBM就是采用的这种支付方式。在西方的大部分企业并购中，直接换股是主要的交易方式，用股票来支付，尽量的减少现金的支出，减轻以后的还贷压力。
　　2．多元化经营是企业常用的经营战略之一，具有扩大经营范围、降低经营风险的优势。但是多元化经营可能使企业在各个领域都缺乏竞争力，最后导致经营的失败。所以企业应该把其主营业务做强，巩固其市场份额，这样才能为企业去并购其他企业提供源源不断的动力
　　3．建立和完善有关并购的法律法规体系
　　健全的法律是并购重组活动能够顺利进行的必要条件，也是防止或限制由于并购活动所带来的垄断而阻止市场有效竞争的重要措施。通过法律的形式对并购活动中的每一步都有明确的规定，使得收购活动能够顺利进行。
　　4．立足国内发展
　　我国目前的企业在国内还没有形成大的并购浪潮，同时对于跨国并购还缺乏相应的经验。最根本的一条经验就是：企业自身的发展是并购的最终的动力。企业应该在充分研究自己的资源条件、行业发展趋势，确定战略目标。成功的并购往往是建立在强大而有效的公司的基础上的。因此企业应该首先立足国内的发展。TCL由于进行海外并购而使得国内市场的业绩下滑。TCL集团总裁李东生在一次演讲中多次提到要恢复国内市场。为了收复失地，TCL进行了一系列的规划。总之，企业首先要实现自身的发展壮大，然后再进行海外并购，这样才能加大并购重组的可能性。

国内企业并购重组中的文化整合

一、文化整合在并购重组中的重要性

　　随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

　　二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题
　　1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。
　　2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
　　3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式—“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。 三、国内企业并购重组中文化整合的对策
　　1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。
　　2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。
　　3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。